مقاله مدیریت کار تیمی
با توجه به رشد روز افزون علم و آموزشهای کوتاه مدت ، مرکز توسعه آموزشهای مجازی پارس با هدف بالا بردن سطح علمی و کمک به تحقق این امر مقاله آموزشی مدیریت کار تیمی را طراحی و در دسترس علاقمندان قرار داده است
مدیریت هر سازمانی به تنهایی قادر به برنامه ریزی و اجرا برای تحقق اهداف سازمان نمی باشد، بلكه در سایه مشاركت و استفاده از توان فكری و تخصصی كاركنان می تواند به موفقیت های مورد نظر برسد. وقتی مدیریت سازمان اعتقاد عملی به كار تیمی و استفاده از نظر و فكر كاركنان داشته باشد، این اعتقاد تا اعماق سازمان نفوذ یافته و به صورت باورهای مشترك و فرهنگ سازمان در می آید و كار تیمی در عمل شكل می گیرد
مقدمه
امروزه سازمان های مختلف اعم از صنعتی، بازرگانی، غیر انتفاعی و دولتی برای بقاء و دوام حیات نیازمند تجدید نظر در تحول سازماندهی كارها و تقسیم وظایف میان اعضاء و كاركنان خود هستند. برای برخورد مؤثر با اوضاع و احوال متغیر محیطی، لزوم بسیج توان، دانش، مهارت و تخصص تمامی كاركنان بیش از پیش احساس می شود. از این رو ساختارهای تیمی و سازمانهایی كه محور اصلی فعالیت خود را بر مبنای كارهای تیمی قرار داده اند ظهور كرده اند. سازماندهی كارها به شكل تیمی، مستلزم شناخت و آگاهی از اصول و مبانی كار تیمی است. (شاهرودی، الفبای كار تیمی)
تاریخچه
در این زمینه لازم به ذكر است كه تا اواخر سال 1970 بر اساس تقسیم كار فعالیتهای مختلف به طور تفكیك شده انجام می شد، ولی كم كم بین فاصله سالهای 1980 تا 1970 فعالیتهای مختلف در قالب مشاغل، در هم ادغام و مشاغل جامع ایجاد شد و پس از آن از اواخر 1980 تا 1990 اوج شكل گیری تیم های كاری عملیاتی در سطوح مختلف سازمان بود. از دهه 1990 به بعد تقریباً 78% كار سازمانها بر اساس كار تیمی انجام می شد (سلطانی، پور سینا، 1384: 22)
تیم و مفهوم آن
برای تیم تعاریف متعددی صورت گرفته كه در اینجا به تعدادی از این تعاریف اشاره می شود:
تیم عبارت است از گروهی از افراد كه در جهت رسیدن به هدفی مشترك با یكدیگر همكاری می كنند.
تیم عبارت از یك گروه دو یا چندنفره از افراد است كه به طور مستقیم با یكدیگر تعامل برقرار نموده و به منظور رسیدن به اهداف، كارها را هم آهنگ می كنند.
كاتزنباخ و اسمیت (1993) اعلام داشتند كه « تیم گروه كوچكی از افراد است كه دارای مهارت های مكمل هستند. » و به هدف مشترك، اهداف عملكرد و رویكردی كه خود را در مقابل آن پاسخگو می دانند، متعهد هستند. (شركت فولاد مباركه، 1383: 5)
- تفاوت تیم با گروه
- تیم كاری گروه كاری
- عملكرد گروهی سهیم شدن در اطلاعات
- مثبت خنثی (گاهی منفی)
- انفرادی و گروهی انفرادی
- مكمل یكدیگر تصادفی و گوناگون
در گروه، هر فردی مسؤولیت خاص خود را دارد و در مجموع، یك كار گروهی انجام می شود، اما در تیم پدیده هم افزایی مشاهده می شود، بدین معنی كه تلاش افراد موجب عملكردی می گردد كه از مجموع عملكرد اعضاء بیشتر است. (رابینز، 1384: 537)
در یك گره كاری، ارتباط میان اعضای گروه بسیار اندك و ناچیز است، در حالی كه در یك تیم كاری، ارتباطات میان اعضای تیم بسیار گسترده بوده و فرصت های زیادی برای بحث و گفتگو وجود دارد. در یك گروه كاری هیچگونه حمایت و پشتیبانی از سوی افراد گروه به هریك از اعضاء نمی شود، در حالی كه در یك تیم كاری، حمایت های زیادی از سوی تمامی اعضاء در مورد تك تك آنها صورت می گیرد. یك گروه كاری، معمولاً دارای آرمانی مشترك نیست و هر یك از اعضای گروه ممكن است با انگیزه و دلایل مختلفی به گروه پیوسته باشد، در حالی كه اعضای یك تیم كاری، دارای آرمانی مشترك هستند كه تمامی اعضاء به آن ایمان و اعتقاد دارند. در یك گروه كاری به جای اینكه از آنها خواسته شود، تعیین كنند چه روشی بهترین رویكرد است و نیز به پیشنهادهای آنها بها داده شود، به تك تك اعضاء گفته می شود كه چه كاری را انجام دهند، در حالی كه اعضای تیم از طریق به كارگیری هوش، دانش و مهارت منحصر به فرد خود، برای تعیین اهداف تیم مشاركت می كنند. (شاهرودی، الفبای كار تیمی)
انواع تیم
تیم ها با توجه به اهداف آنها طبقه بندی می شوند و می توان آنها را به سه دسته تقسیم نمود:
1) تیم حل كننده مسأله
2) تیم خودگردان
3) تیم متخصص
تیم حل كننده مسأله
در این نوع تیم، افراد با یكدیگر تبادل نظر می كنند و در مورد كار، ابراز عقیده می نمایند، اما اختیارات آنها محدود است و به ندرت می توانند به نظرات خود جامعه عمل بپوشانند، یكی از بیشترین كاربردهای این گونه تیم ها، « دوایر كیفیت » است كه از هشت تا ده كارگر، كارمند و سرپرست تشكیل می شود و برای كیفیت راه حلهایی را پیشنهاد می كنند.
تیم خود گردان
از 10 تا 15 نفر تشكیل می شود و مسؤولیت آن، نظارت بر پیشرفت كار، تعیین وظایف، نظارت بر چگونگی انجام عملیات و وظایفی از این قبیل می باشد. در این نوع تیم ها، سرپرستی نقش كمرنگی دارد در شركتهایی مثل زیراكس، جنرال موتورز و پپسی كولا، شاهد وجود تیمهای خودگردان می باشیم.
تیم متخصص
از آن به تیم چند وظیفه ای نیز تعبیر می شود و در شركتهایی كه فرآیند كاری پیچیده تری دارند، مشاهده می شود این گونه تیمهای تخصصی، وسیله مؤثری است كه متخصصان سازمان را گرد هم آورد تا به مبادله اطلاعات بپردازند و به حل و فصل مسائل اقدام نمایند و به طرح پروژه های پیچیده تر و جدیدتری مبادرت ورزند
اندازه تیم
بیشتر تیم های موفق 3 تا 10 نفر عضو دارد. تیم های بزرگتر با مشكلات تداركاتی پیچیده ای روبرو می شوند. همچنان كه اندازه تیم بیشتر می شود، دست یافتن به توافق برای تعیین زمان و محل جلسات به طور روز افزونی مشكل تر می شود. تیم های بزرگتر مجبور هستند ذهنیت و ظرفیت فكری تیم را توسعه دهند. در چنین حالتی، اعضای تیم به جای اینكه شركت كنندگانی فعال باشند، بخشی از یك دسته می شوند كه با حداقل پایداری مسیری را می پیمایند. تیم های كوچكتر به اعضای خود فرصت می دهند تا مخالفت سالم را كه هدایت كننده تیم به سمت راه حل های اثربخش است، تجربه كنند. آنها به كنش و واكنش سریع، طوفان مغزی و توسعه اعتماد و احترام اجازه بروز می دهند
مراحل تشكیل تیم
یك تیم را زمانی تشكیل می دهیم كه دارای یك هدف كاری واقعی باشد و برای رسیدن به آن هدف به تركیبی از مهارت ها، تجربه و قضاوتهای مختلفی نیاز باشد (كاتزن بك، اسمیت، 1993: 5).
مراحل تشكیل یك تیم در سازمان شامل موارد زیر است:
1- بستر سازی: انسانها زمانی به یك تحول تن در می دهند و آن را با موفقیت به سرانجام می رسانند كه نگرششان به طور جدی در راستای آن تحول تغییر یابد، اهداف و فلسفه تحول را درك نماید و به اثربخشی آن اعتقاد داشته باشد. در این مرحله به فرهنگ سازی و دگرگون ساختن نگرش مدیران و كاركنان همسو با اهداف تعیین شده و همچنین به تغییر ساختار پرداخته می شود (لك، 1383: 18).
2- مرحله شكل گیری: بعد از بسترسازی برای ایجاد تیم زمان شكل گیری تیم است. در این مرحله، روابط جدیدی میان اعضای تیم ایجاد می شود و افراد به وظایف خود، آشنا می شوند. در این مرحله، نقش مدیر و سرپرست، مهم است و باید میان افراد، اعتماد ایجاد كند و اطلاعات لازم را در اختیار آنان قرار دهد.
3- مرحله آشوب (طوفان): در این مرحله میان اعضاء تیم، رقابت و بحث و جدل وجود دارد و مدیر باید مراقب باشد كه این بحث و جدل ها سازنده و در جهت حل مسأله باشد.
4- مرحله تعادل: در این مرحله، انسجام بیشتری میان اعضاء تیم ایجاد می شود و افراد، احساس خوبی نسبت به یكدیگر و تیم پیدا می كنند. نقش هدایتی مدیران در این مرحله، كمرنگ تر می شود و مدیر به افراد، آزادی می دهد تا به تصمیم گیری بپردازند.
5- مرحله اجرا: در این مرحله تیم دارای جهت مشخص می شود و افراد تیم، كه به مسؤولیت های خود واقف می باشند، به طرز مؤثری به ابداع راه حلهای جدید برای مسائل سازمانی می پردازند (موسی پور، جمالی یا قلعه، 1384: 37).
كلید کار تیمی اثر بخشی
افراد وقتی در تیمی با یکدیگر کار می کنند نیازهایی دارند. این نیازها شامل: ارتباطات موثر، گوش فرا دادن، حل موفقیت آمیز تعارض ها (که ناگزیر وقتی افراد در گروها قرار می گیرند پدید می آید)، درک و سازگاری با زمینه های مختلف دیگر اعضای تیم، و سرانجام حفظ احساس انگیزش میان تمام اعضای تیم می باشد.
ارتباطات
ارتباطات، جوهر کار تیمی موفقیت آمیز است. ارتباط مؤثر نقطه آغاز درک و فهم، تفسیر و اقدام است. از سوی دیگر، ارتباط غیر مؤثر ممکن است به سوء تفاهم، سوء تعبیر و همچنین بی عملی یا اقدام نامناسب بینجامد.
گوش دادن فعال
ارتباط تیمی مؤثر در بر گیرنده دو دسته مسؤولیت هاست: یکی فرستنده پیام و دیگری دریافت کننده پیام. تکنیکهایی نظیر شرح و بسط دادن، تعبیر و تفسیر کردن، انعکاس مضامین پیام، کمک ها را به کار گرفتن، و انعکاس احساس های پنهان از فنون گوش دادن فعال هستند این تکنیکها به بسته شدن حلقه ارتباط کمک می کند، این خاطر جمعی فراهم می شود که نه تنها اعضای تیم، حرف های همدیگر را می شنوند بلکه در نتیجه درک آنها، اقدامات مناسب نیز به عمل می آورند (چنگ، 1381: 7).
بر طرف کردن تعارض
زمانی که تیمهای کاری تشکیل شده تعارضات و مشکلات کاری و رفتاری بین آنها به وجود خواهد آمد. گاهی اوقات این تعارضات و مشکلات کار تیمی را تحت تاثیر قرار می دهد (سلطانی، پورسینا، 1384: 42).
روش 6 مرحله ای که تیم می تواند به منظور تأمین یک روش پایدار برای رفع تعارض به کار برد، شامل موارد زیر است:
• مرحله اول: اذعان کنید که تعارض وجود دارد.
• مرحله دوم: تعارض « واقعی» را شناسایی کنید.
• مرحله چهارم: با هم راههای رفع تعارض را کشف کنید.
• مرحله پنجم: موافقت روی یک راه حل و مسؤولیت انجام آن را بدست آورید.
• مرحله ششم: برای بازنگری در راه حل ارائه شده، یک جلسه پی گیری ترتیب دهید.
ناهمگونی در تیم
ناهمگونی فرهنگ های اعضای تیم می تواند هم چالش ها و هم فرصت هایی ایجاد کند. چالش، زمانی اوج می گیرد که اعضای تیم پیام ها یا اعمال یکدیگر را درک نکنند (سوء تفاهم داشته باشند). همین ناهمگونی فرصت هایی برای تیم ها پیش می آورد تا نقاط قوت و مشترک همدیگر را برای یادگرفتن از هم بیابند و خود را با آن تطبیق دهند.
انگیزه تیم
انگیزش آتش زنه عملکرد تیم است. انگیزه تعهد، نوآوری و کار تیمی را القاء می کند. اما انگیزه را نمی توان هدیه کرد و رهبران و اعضای تیم ها نیاز به آگاهی از عوامل مؤثر بر انگیزش و روشهایی که آنها می توانند برای کسب و نگهداری سطح انگیزش به کار برند دارد
ده اصل برای کار تیمی
برای کار تیمی بایستی تکیه گاههای ذهنی و نظری به عنوان اصول پایه وجود داشته باشد که بتوان بر مبنای آن حرکت را شروع و ادامه داد.
1- اصل پذیرش ارزش های تیمی: پذیرش ارزش های تیم موجب کمک به اعضای تیم جهت حفظ یکپارچگی خود می شود.
2- اصل تفویض اختیار به تیم: تفویض اختیار به عنوان یک اصل پایه کمک می کند تا تیم به خود باوری در زمینه های مختلف کار دسترسی پیدا کند و بدون طی مراحل مختلف و در اسرع وقت تصمیم گیری نماید.
3- اصل مسؤولیت پذیری اعضای تیم: با توجه به این اصل لازم است افراد و اعضای تیم مسؤولیت پذیری جمعی و گروهی را تمرین و بدان مجهز شوند.
4- اصل قضاوت منصفانه در تبم: قضاوت و داوری در تیم امری است که اگر خوب انجام شود دلگرمی و انگیزه اعضای تیم را تقویت می کند.
5- اصل برگزاری جلسات حضوری و جمعی: ماهیت کار تیمی ایجاب می کند که اعضای تیم و رهبران آنان جلسات مداوم داشته باشند تا بهتر بتوانند ذهنیت ها را به هم نزدیک نمایند.
6- اصل پایبندی به تیم: برای حفظ و دوام کار تیمی پایبندی و تعهد تک تک اعضای تیم به اهداف، چشم اندازها و مبانی کار تیمی لازم است.
7- اصل ارتباطات یکپارچه: قسمت اعظم کار تیمی بر قراری ارتباط بین اعضای تیم است اگر یک تیم کاری به لحاظ فنی و مهارتی در حد عالی باشد ولی در مهارتهای برقراری ارتباط ضعیف باشد کار تیمی دوام نخواهد داشت.
8- اصل پذیرش تفاوت و اختلاف: معمولاً اعضای تیم کاری به لحاظ فرهنگی، ذهنی، تخصص، مهارت و ... با همدیگر متفاوت می باشد لازمه کار تیمی تفاوت را به عنوان یک اصل خیلی مهم بپذیرند در این صورت قدرت تحمل افراد ارتقاء یافته و کار تیمی بادوام می شود.
9- اصل خلاقیت تیمی: این اصل ناظر بر آن است که تیم بایستی دائماً پویایی یک گروه یا تیم، خلاقیت و تولید ایده های جدید است.
10- ارزیابی عملکرد: آنچه موجب می گردد تا اعضای تیم مسیر خود را خود ادامه دهند ارزیابی می باشد. بایستی ساز و کار های عملی طراحی را ایجاد کرد تا به وسیله آن بتوان، نگرش ها، عواطف، مشکلات و عملکرد کاری تیمی را اندازه گیری و هر جایی نقطه ضعفی وجود داشت آن را رفع نمود (سلطانی، پور سینا، 1384: 22–20).
نقش های تیم
نقش های مختلفی که کار تیمی در سازمان ایفا می نماید را می توان به شرح زیر خلاصه کرد:
• نوآوری: عقاید و نظرات جدید ارائه می شود.
• کاشف ـ مؤسس: یعنی بعد از ارائه نظریه های جدید، می توان به این آراء و عقاید، جامه عمل پوشاند.
• تحلیل گر: که به تجزیه و تحلیل راه های جدید می پردازد و به درک تیمها و رشد جریان کار در درون یک مأموریت کاری کمک می کند (ساشکین، 1994: 47).
• سازنده ـ سازمان دهنده: ساختار سازمانی برای طرح پیشنهاد شده ارائه می شود.
• نتیجه گیر ـ تولید کننده: رهنمودهای لازم را ارائه می کند.
• کنترل کننده: به بازرسی امور می پردازد.
• نگهدارنده: به دفاع از تیم در مقابل عوامل خارجی می پردازد.
• گزارشگر: در پی کسب اطلاعات کامل بر می آید.
• هماهنگ کننده: کارها را هماهنگ و منسجم و یک دست می نماید (رابینز، 1384: 545)
