مدیریت ارزش
تعریف مدیریت ارزش کسب شده EVM: Earned Value Management :
روشی است جهت ارزیابی و بررسی عملکرد و پیشرفت کارهای پروژه با برآورد و اندازه گیری توامان محدوده و محتوای پروژه، زمان و منابع پروژه
تاریخچه و اهمیت:
اندازه گیری عملکرد تیم پروژه و تعیین میزان پیشرفت پروژه و مقایسه با برنامه اولیه همواره از دغدغه های مدیران پروژه بوده و خواهد بود و شاید بتوان به صراحت گفت که کنترل عملکرد پروژه با شیوه EVM کارآمدترین و معمول ترین روش کنترل عملکرد پروژه ها میباشد که از اواسط قرن بیستم شروع شد و کم کم رواج یافت:
سال 1960: استفاده از EVM به عنوان یک روش تحلیل مالی در برخی پروژه های دولتی آمریکا مانند صنایع دفاع و انرژی
سال 1967: شروع استفاده رسمی از روش (Cost/Schedule Control Systems Criteria (C/SCSC به عنوان روش جهت کنترل مالی و آنالیز مالی
سال 1995: انتشار استاندارد ملی امریکا در زمینه روش EVM به نام ANSI EIA 748-A
سال 2000: استفاده از EVM در استاندارد PMBOK ورژن 2000 به عنوان مهمترین روش کنترل عملکرد پروژه
سال 2005: انتشار اولین نسخه استاندارد عملی مدیریت ارزش حاصله EVM توسط PMI
سال 2011: انتشار دومین نسخه استاندارد عملی مدیریت ارزش حاصله EVM توسط PMI
مدیریت ارزش فرایندی سامان یافته و نظام مند برای تصمیم سازی است. این فرایند با تعریف کار کردهای مورد نیاز برای دستیابی به اهداف و تلاش برای تحقق این کارکردها با حداقل هزینه ( مصرف منابع ) و با شرط حفظ کیفیت کارآیی در پی دستیابی به حداکثر ارزش برای پروژه یا فرایند است. فرایند مدیریت ارزش با برگزاری کارگاه هایی با حضور عوامل کلیدی مرتبط با پروژه در مقاطع زمانی مشخص از دوره عمر پروژه یا در فرایند بازبینی خدمت یا محصول انجام می‌گیرد. این روش انعطاف پذیر بر پایه فعالیتهای تیمی و تحت سرپرستی تسهیل گر مستقل مهندسی ارزش اجرا می شود. مدیریت ارزش فرایندی از بالا به پائین است که پس از شناخت نیازها و اهداف استراتژیک به بررسی علل و ریشه ها می پردازد. نتیجه این فرایند توافق عوامل کلیدی ذینفع در پروژه در مورد نیازها و اهداف پروژه یا خدمت محدوده، کار کردهای اصلی و ریسک است. بعلاوه در این رهگذر فرصتهای نوآوری و خلاقیت نیز شناسائی می گردد. مدیریت ارزش به جای یکایک اجزا و مؤلفه ها، کل پروژه را به صورت یکپارچه مورد توجه قرار می‌دهد.
مدیریت ارزش یک سیستم یکپارچه از مدیریت پروژه و کنترل می باشد بطوریکه پیمانکار و مشتری قادر به نظارت پیشرفت یک پروژه بر حسب هزینه، زمانبندی و تکنیکهای اندازه گیری عملکرد بطور یکپارچه باشند. بر اساس فرایند مدیریت ارزش تمام فرایندهای مهندسی ارزش و تحلیل ارزش در چرخه عمر پروژه از زمان طراحی ایده و امکان سنجی اولیه طرح تا زمان بهره برداری و پایان عمر پروژه و در مراحل مختلف طراحی به گونه ای با هم ارتباط دارند و در طول یکدیگر قرار دارند که جدائی و تفکیک آنها موجب ناکارآمدی هر دو فرایند مدیریت ارزش و تحلیل ارزش خواهد گردید.
مدیریت ارزش به عنوان یک نقش تعیین کننده در پاسخگوئی به سؤالات مدیریت از قبیل موارد ذیل که برا ی موفقیت هر پروزه بحرانی هستند میباشد:
آیا از زمانبندی جلوتر یا عقب تر هستیم ؟
چه مقدار مؤثر از زمان استفاده کرده ایم ؟
آیا از بودجه بالاتر یا پائین تر هستیم ؟
چه مقدار مؤثر از منابع استفاده کردیم ؟
هزینه تکمیل پروژه چقدر میباشد؟
با چه مقدار بودجه بالا یا پائین کار به اتمام می رسد؟
پس از بکار گیری سیستم مدیریت ارزش برای یک پروژه و روشن شدن اینکه از زمان بندی جلوتر یا عقب تر از بودجه هستیم، مدیر پروژه می تواند با استفاده از مدیریت ارزش مشخص کند که:
مشکلات کجا اتفاق می افتد؟
آیا مشکلات ایجاد شده بحرانی هستند یا خیر؟
برای جبران عقب ماندگی چه باید کرد؟
مدیریت ارزش در حقیقت شیوه مدیریتی است که تمرکز آن بر محیط شرکت به گونه ای است که بطور مستمر کارکنان را در فرایند ایجاد افزایش ارزش در گیر کند. مدیریت ارزش باعث می شود که دیدگاه شرکت به سمت تولید ارزش افزوده معطوف گردد و در نتیجه در فرایند کاری شرکت عملاً تحول ایجاد شود. مدیریت ارزش یک فرایند خطی نیست. در این روش شاخصهای مختلف و متعددی مطرح می گردد و در نتیجه این توانائی را به شرکت می‌دهد که بتواند به عنوان ارائه کننده ارزش افزوده به کار فرمایان، صاحبان سهام، تولیدکنندگان و نیز شرکای مالی مختلف بطور توأمان عمل کند.
ویژگیهای مدیریت ارزش
درحالی که جهان وارد هزاره جدید می گردد، همه چیز در معرض تغییر قرار گرفته است. نظرات دیرینه ای که اساس مدیریت موجود را تشکیل می دهند اکنون مورد سوال قرار گرفته اند. درحال حاضر موضوع هایی همچون نحوه مشارکت افراد در امور و شیوه کسب درآمد مورد بررسی قرار می گیرد . به دلیل گسترش روزافزون فناوری، ارتباطات جهانی و شبکه های اطلاعاتی بر تحرک سرمایه و نیروی کار افزوده شده است و نهادهایی چون شرکتهای سهامی ناچارند دوره سازماندهی جدید را تجربه کنند . سهامداران به واسطه بحرانهای اقتصادی نگران سود خود هستند .
کارمندان شرکتها مأیوسانه به آینده شغلی خود می نگرند. مدیران که همواره به دنبال سوددهی شرکتها و سازمانها هستند اکنون از سبک تئوری های Xبه حالت مشارکتی (تئوری Y) و روشهای اختیاری (تئوری Z) تغییر موضع می دهند . مدیریت مبتنی بر ارزش (VALUE-BASED MANAGEMENT = VBM) سعی می کند که پاسخی درخور به وضعیتهای پرتلاطم فعلی دهد و مفاهیم مدیریت را از دیدگاههای خاصی بررسی کنــد. در این نوشتار تلاش می شود که به طور خلاصه مفهوم مدیریت مبتنی بر ارزش مطرح شده و باتوجه به شرایط مدیریتی کشور ما مورد توجه قرار گیرد .
شرکتهای سهامی به مثابه یک ائتلاف ناپایدار
شرکت سهامی وظایف متعددی را به عهده دارد. اما سه وظیفه اصلی آن عبارتند از :
۱ – سازماندهی و به حداکثر رساندن کارایی نیروی کار و سرمایه برای تولید و توزیع کالا و خدمات؛
۲ – به حداکثر رساندن سود سهامداران؛
۳ – محافظت از دارایی شخصی مالکان از خطرات تجاری (برخلاف شرکتهای تضامنی ).
با این حال، وقتی به شرکتهای سهامی و یا سایر موسسات بازرگانی نگاه می کنیم عموماً متوجه عدم هماهنگی میان منافع گروههای مختلف می شویم . کارفرمایان و مدیران به دنبال سود بالاتر، هزینه پایین تر و کارایی بیشتر هستند. درحالی که، پرسنل به دنبال دستمزدهای بالاتر و امنیت شغلی بیشتر هستند. مشتریان خواهان کالا و خدماتی با کیفیت بالاتر و قیمت پایین ترند . البته دولتها نیز خواستار یک اقتصاد پایدار و اخذ مالیاتی بالاترند. با وجود بحرانهای اقتصادی که بقای سازمانهای کوچک و بزرگ را تهدید می کند، تنها می توانیم بپرسیم که تـــــا چه مدت این ائتلاف ناپایدار دوام می آورد. پرسش مهمی که برای هر واحد تجاری مطرح است که آیا اصول یکنواخت و ثابتــــی وجود دارد که بتواند این اختلاف سلیقه ها را برطرف کرده تا شرکت بتواند منافع همه اعضای ائتلاف را تامین کند؟
باورهای غلط
۱ – اکثر مردم تصور می کنند که تنها راه مشروع و قانونی برای افزایش استاندارد زندگی شان، افزایش دستمزد یا حقوقهای بالاتر است. این افزایش دستمزد تاحدی ادامه می یابد که از توانایی مالی شرکت خارج می شود و درنهایت بین مدیریت و نیروی کار اختلاف ایجاد شده و خود را درمقابل یکدیگر می بینند. دراین حال، شرکتهای تجاری ورشکسته شده و کارگران وکارمندان بیکار می گردند. پس اگر این گونه نظام تعیین دستمزد، شرکتها و پرسنل آنها را نابود می کند پس راه حل چیست؟ اگر از درون شرکتها و ســــــازمانها شروع کنیم چگونه می توانیم یک نظام موفق را پیاده کنیم؟ اگر بخواهیم سازمانها و شرکتها را مجدداً سازماندهی کنیم، نظام مدیریتی آن چگونه خواهدبود؟
۲ – بسیاری از مردم به اشتباه فکر می کنند که یک فرایند خوب بر یک ساختار صحیح ارجحیت دارد و بالعکس. ساختار به چارچوبی از قدرتها اشاره می کند که حقوق، مسئولیتها و وظایف شخص را مشخص می سازد. ساختارهای یک سازمان تجاری شامل ارزشهای اصلی و مکتوب و اصول اخلاقی و آیین نامه ای آن، سیستم ها، قوانین و نظامهای سازمانی است. اینها پارامترهای فرایندهایی که به وجود می آیند را تشکیل می دهند. آنها همچنین بر روابط قدرت و کنترل بین مالکان، مدیران و کارمندان حاکم است. تجربه نشان داده است که مشارکت بدون ایجاد ساختار برای انتقال قدرت به تک تک افراد بسیار ناپایدار و کوتاه مدت است . ازطرف دیگر، ساختار بدون مشارکت انسان به مانند خانه ای است که در آن هیچ فردی زندگی نمی کند .
یک ساختار بدون دخالت انسان و فرایند، ایستا بوده و درنهــایت روح خود را از دست می دهد و بدون وجود یک «ساختار» فرایندی را که دارید به مقصدی نامعلوم می رود و چیزی از خود باقی نمی گذارد. پس ساختار و فرایند لازم و ملزوم یکدیگرند و نباید به اشتباه هرکدام را بر دیگری ترجیح داد .
۳ – یک باور غلط دیگر عدم توجه به احساس مالکیت در زیردستان و کارمندان است که درواقع خود حلقه گمشده ارتباط پرسنل و سازمانهای تجاری است. بسیاری از کارشناسان مدیریت معتقدند که روش اصلی ایجاد انگیزه ناشی از نیاز انسان به احساس مسئولیت و کنترل درمورد کار و زندگی خود است .
بنابراین، مدیریت این شعارها را مطرح می کند : «به پرسنل قدرت واختیار تفویض کنید». «پرسنل را در امور مشارکت دهید». «در کارمندان احساس مالکیت ایجاد کنید». چرا مالکیت مستقیم یا دارایی خصوصی این قدر حساس و مهم است؟ جواب این است که دارایی حقوق دائمی برای سود، اطلاعات و نظارت بر قدرت می دهدکه نمی توان آن را از مالک دور کرد. از آنجا که قدرت با دارایی ارتباط تنگاتنگی دارد فرایند مشارکت بدون وجود دارایی درنهایت بی معنی می شود .
شواهد حاکی از آن است که سودآورترین شرکتها، آنهایی بوده اند که مالکیت، سود و اطلاعات را با همه پرسنل سهیم شده اند که بدین ترتیب کارمند بیشتر درگیر کارها می شود و فعالانه در عملکرد سازمان نقش دارد. شرکت مایکروسافت نمونه ای عملی و تازه از این نوع مدیریت است. خارج از مسئله قدرت دهی و مشارکت این سازمانها به طور پیوسته و سیستماتیک به حقوق تک تک پرسنل احترام می گذارند .
