مقاله مدیریت MBA استراتژی

مقاله ای که در زیر مطالعه میکنید با عنوان مدیریت MBA استراتژی از مرکز آموزش مجازی پارس گردآوری و ارائه شده است.

مقدمه
سازمان ها درمعنای وسیع کلمه از شالوده اصلی اجتماع کنونی اند و مدیریت مهمترین عامل در حیات ،رشد و بالندگی یا مرگ سازمان هاست . مدیر ، روند حرکت از وضع موجود به سوی وضعیت مطلوب را هدایت می کند و در هرلحظه برای ایجاد آینده ای بهتر در تکاپوست . گذشته با تمام اهمیت و آموختنی هایش و با تمام تاثیری که می تواند بر آینده داشته باشد،اتفاق افتاده است و هیچ نیروی بشری نمی تواند آن را دیگر بار و به گونه ای متفاوت بیافریند، ولی آینده در راه است وقسمت مهمی از آن به آنچه امروز می گذرد مربوط است . ما باید سهم فرزندان این سرزمین را از آینده جهان معلوم کنیم و برای این منظور ، به عزمی ملی نیاز داریم . عزم جامعه را مجموعه مدیریت کشور هدایت می کند ،لذا امر مدیریت مهمترین مقوله ای است که باید برای رشد و تعالی فرهنگی ،اقتصادی ،صنعتی و سیاسی جامعه مورد توجه قرار گیرد.
مدیریت استراتژیک با استفاده از جدید ترین تحقیقات ، تجربیات و تجزیه و تحلیل های موردی توانسته است زمینه را برای تقویت بینش ، دانش و مهارت های مناسب برای رویارویی با دنیای امروز که با شتابی متفاوت از گذشته در حال تغییر است ، فراهم آورد.
ما در این جزوه روش تجزیه و تحلیل موردی را که به عنوان بهترین ابزار برای درک مفاهیم ، تئوری ها و روش های مدیریت استراتزیک در دنیای واقعی می باشد ، ارائه می کنیم . ابتدا به عنوان پیش نیاز برای ورود به مرحله اصلی با بررسی ماهیت مدیریت استراتژیک و انواع استراتژی ها در عمل ، یک تصویر کلی از مدیریت استراتژیک را ارائه می کنیم.یک مدل جامع ، یکپارچه و ساده ، سه مرحله اصلی مدیریت استراتژیک یعنی مرحله اول : تدوین استراتژیک ، مرحله دوم : اجرای استراتژیک و مرحله سوم : ارزیابی استراتژیک را پوشش می دهد . مادر هر فصل سه آهنگ اصلی را به منظور پر محتوا کردن ، به روز نمودن و زنده و واقعی شدن فرایند مدیریت استراتژیک دنبال می کنیم :
1- پویایی سیاست ، پیچیدگی اقتصاد و تجارت و تفاوت های فرهنگی ، بیش از گذشته مستقیما بر تصمیمات استراتژیک اثر دارند . آثار مستقیم عوامل جهانی بر تصمیمات استراتژیک ، تحت عنوان دیدگاه جهانی مطرح می شود.
2- فن آوری اطلاعات با مدیریت استراتژیک به صورتی گسترده و عمیق پیوند خورده است. امروزه اطلاعات کشورها و موسسات در شبکه موجود است و لحظه به لحظه به روز می شود . فن آوری اطلاعات در جمع اوری ، تجزیه و تحلیل ، ارسال و دریافت این اطلاعات نقش اساسی دارد. کاربرد فن آوری اطلاعات و آثار آن بر تصمیمات استراتژیک تحت عنوان فن آوری اطلاعات ارائه می شود .
3- امروزه توجه به محیط طبیعی برای جوامع بین المللی ، دولت ها ف موسسات ، مدیران و حتی مشتریان یک اصل اجتناب ناپذیر می باشد . مطالبی تحت عنوان محیط طبیعی به منظور تبیین ارتباط قوانین و مقررات در سطح ملی و بین المللی و آثار آن بر تصمیمات استراتژیک ارائه می شود. فعالیت کشورها و موسسات بدون هماهنگی رفتار رهبری و مدیریت اجرایی با آهنگ و صدای محیط طبیعی امکان پذیر نمی باشد. متن هر قسمت با استفاده از آخرین تحقیقات ،اصول اخلاقی ، مباحث جدید ، مثال هایی از دنیای واقعی و توجه به مسائل اجرایی استراتژی ، به صورتی روان تدوین شده است . یک مورد جامع و واقعی به نام شرکت مواد غذایی هرشی برای انتقال موثر مفا هیم و روش های مدیریت استراتژیک مورد استفاده قرار گرفته است کاربران را برای چالش و تجزیه و تحلیل موارد مشابه در دنیای واقعی آماده نماید.

تجزیه و تحلیل موردی
پس از مطالعه این بخش شما می توانید :
1- برای یادگیری مفاهیم مدیریت استراتژیک ،روش موردی را شرح دهید.
2- با مراحل مربوط به تهیه یک تجزیه و تحلیل موردی جامع آشنا شوید.
3- شیوه ارائه یک تجزیه و تحلیل موردی را به صورت شفاهی شرح دهید.
4- برای انجام دادن تجزیه و تحلیل موردی 30 رهنمود را مورد بحث قرار دهید.
هدف این بخش این است که به خواننده کمک کند تا بتواند از طریق تجزیه و تحلیل موردی با مدیریت استراتژیک (سیاست های بازرگانی) آشنا شود.
تجزیه و تحلیل موردی در سیاست های بازرگانی
درتجزیه و تحلیل موردی در سیاست های بازرگانی وضع داخلی و خارجی سازمان شرح داده می شود و درباره ماموریت ، استراتژی ها ،هدف های بلند مدت و سیاست ها مساله هایی مطرح می گردد. بسیاری از اطلاعات موجود در تجزیه و تحلیل موردی در سیاست های بازرگانی واقعیت های پذیرفته شده اند، ولی گاهی این اطلاعات در قالب عقیده ها ،نظرها ، قضاوت ها و باورها ارائه می گردند.
در یک تجزیه و تحلیل موردی سیاست های بازرگانی با شرح وضعیت یک شرکت در یک مقطع زمانی، شخص خواننده را وارد صحنه عمل می نمایند. تجزیه و تحلیل وضعیت سیاست های بازرگانی به صورت کتبی یا نوشتاری هستند تا برای افراد این امکان را به وجود آورند که مدیریت استراتژیک را در مرحله عمل به کار ببرند. اغلب ، روش مبتنی بر تجزیه و تحلیل موردی برای مطالعه مدیریت استراتژیک را آموزش از مجرای عمل می نامند..

رهنمودهایی برای تهیه یک تجزیه و تحلیل موردی
– نیاز به عمل
– نیاز به توجیه
– نیاز به واقعیت
– نیاز به دقیق بودن
– نیاز به اصالت
– نیاز به مشارکت
حالا برای هر یک از این رهنمود ها توضیحی می آوریم:
نیاز به عمل:
هیچ موردی وجود ندارد که کامل باشد و هیچ موردی هم نمی تواند همه اطلاعات لازم برای تجزیه و تحلیل و دادن توصیه های لازم را ارائه نماید. همچنین در دنیای تجارت ، هیچ گاه استراتژیست ها نمی توانند همه اطلاعات لازم برای تصمیم گیری ها را به دست آورند. امکان دارد چنین اطلاعاتی در دسترس نباشد ، به دست آوردن آن ها بسیار پر هزینه باشد یا بسیار طول بکشد . بنابراین ، برای تهیه تجزیه و تحلیل موردی در سیاست های بازرگانی ، باید همان کاری را کرد که استراتژیست ها هر روز انجام می دهند ،یعنی در نظر گرفتن مفروضات معقول درباره مجهولات ،بیان این مفروضات به صورتی آشکار و روشن ، انجام دادن تجزیه و تحلیل های مناسب و اتخاذ تصمیمات. برای مثال، در تهیه صورت های مالی پیش بینی شده برای تجزیه و تحلیل باید به اصطلاح مرد عمل بود ، یعنی مفروضات معقولی را در نظر گرفت ، آن ها را به شیوه ای مناسب و قابل قبول بیان کرد و اثراتی را که پیشنهادهای ارائه شده بر وضع مالی شرکت خواهند داشت ،ارائه کرد. باید از گفتن چنین جمله ای :(( من اطلاعات کافی ندارم)) پرهیز کرد. همیشه می توان با مراجعه به کتابخانه دانشگاه و انجام دادن تحقیقات ، برای یک مورد اطلاعات تکمیلی گرد آوری نمود . در تجزیه و تحلیل موردی ، تحقیقات کتابخانه ای لازم است .
نیاز به توجیه:
استراتژی هایی که توصیه می شوند مهم ترین بخش تجزیه و تحلیل موردی نیستند ، بلکه شیوه ای که تصمیمات اتخاذ شده مورد حمایت قرار می گیرند و شیوه پیشنهادی برای اجرای این استراتژی ها از اهمیت بسیار بالایی برخوردارند. برای یک مورد خاص پاسخ درست یا مناسب یا پاسخ منحصر به فردی که به عنوان بهترین راه حل باشد ، وجود ندارد. بنابراین باید بتوان همه راه حل های پیشنهادی یا توصیه ها را توجیه کرد . این موضوع بسیار مهم است . در دنیای تجارت ، تا زمانی که منابه تخصیص نیابند و به مصرف نرسند، استراتژیست ها نمی توانند از درستی یا نادرستی تصمیمات خود آگاه شوند. اغلب زمان از دست می رود و نمی توان مانع از اجرای تصمیمات گرفته شده گردید. این واقعیت تلخ ایجاب می کند که به هنگام تجزیه و تحلیل موردها سیاست های بازرگانی از آمیزه ای از قضاوت های شهودی و تحلیلی استفاده کرد.
نیاز به واقعیت:
نباید راه حل اجرایی که ورای توان و قدرت مالی سازمان است ، توصیه نمود . باید واقع گرا بود . تردیدی نیست که هیچ سازمانی نمی تواند همه استراتژی هایی را که به صورت بالقوه به نفع سازمان هستند به اجرا در آورد. باید مقدار سرمایه مورد نیاز برای اجرای راه حل ارائه شده را برآورد و محاسبه کرد. به هنگام تهیه یک مورد خاص نباید بحث ها و اطلاعاتی که راه حل های پیشنهادی را تائید و پشتیبانی نمی کنند مورد توجه قرار داد یا گردآوری کرد ،بلکه باید نقاط قوت و ضعف راه حل های مختلف و امکان پذیر را بر شمرد. باید از گزافه گویی ، کلیشه ای اندیشیدن، یکسو نگری یا مبالغه بیش از پرهیز کرد.
نیاز به دقیق بودن:
راه حل های پیشنهادی نباید کلی باشد، مانند :(( شرکت باید از استراتژی رسوخ در بازار استفاده کند)). باید با بیان نوع فعالیت ، علت ، زمان ، شیوه اجرا ، مکان و فرد یا افراد اجرا کننده ،راه حل را به صورتی دقیق بیان کرد .یکی از نقاط ضعف تجزیه و تحلیل موردی کتبی یا شفاهی این است که روش مزبور در بیان راه حل ها دقیق نیست . برای مثال ، در یک حسابرسی داخلی شرکت به جای گفتن (( وضع مالی شرکت بد است )) ، بهتر است گفته شود (( نسبت جاری شرکت که در 1998 به 2/2 می رسید در 1999 به 1/3 رسید و این گویای ضعف و ناتوانی اصلی شرکت است.)). در واقع باید از نسبت ، درصد ، عدد و دلار استفاده کرد . از کلی گویی و جملات مبهم دوری کرد.
نیاز به اصالت:
الزامی نیست راه حلی پیشنهاد شود که شرکت در نظر دارد آن را به اجرا درآورد یا در واقع در حال اجرای آن می باشد ، حتی اگر این عملیات یا اقدامات ( راه حل پیشنهادی) به افزایش درآمد و سود منجر شده باشد. هدف از تجزیه و تحلیل موردی این است که تمام واقعیت ها و اطلاعات مربوط به سازمان را مورد ملاحظه قرار داد ، استراتژی های امکان پذیر ارائه نمود ، در میان راه حل ها آن ها که مناسب تر هستند انتخاب کرد و از توصیه یا راه حل پیشنهادی دفاع نمود. تنها اطلاعات استخراج شده از کتابخانه کافی نیست . می توان از طریق اندیشیدن درباره موقعیت ها و شرایط ،استفاده از تخمین ها و برآورد های مدیریت و سرانجام ارائه برنامه ها نقش استراتژیست را ایفا کرد. باید دارای خلاقیت بود. باید راه حل های پیشنهادی را با آنچه مورد نظر شرکت است یا انجام داده است مقایسه کرد.
نیاز به مشارکت :
افراد ، و نه یک شخص منحصر به فرد ، استراتژی ها را تدوین می کنند ، آن ها را به اجرا در می آورند و تصمیمات گرفته شده را مورد ارزیابی و قضاوت قرار می دهند . در دنیای تجارت ، اعضای تیم مدیریت استراتژیک از نظر خطر گریزی ،توجه به منافع کوتاه مدت و بلند مدت ، نوع نگرش به مسولیت های اجتماعی متفاوتند. هیچ انسانی کامل نیست . بنابر این ، هیچ استراتژیست کاملی وجود ندارد.
مدیریت استراتژیک چیست ؟
زمانی روسای دو شرکت در یک صنع با همرقابت می کردند . این دو رئیس تصمیم گرفتند که به دامن طبیعت پناه ببرند ، در آنجا چادر بزنند و در باره ادغام احتمالی دو شرکت به بحث بپردازند . این دو نفر در نقطه ای دور دست ر دل جنگل های انبوه چادر زدنند . ناگهان متوجه شدند که یک خرس در برابر آنها روی و پای عقب خود ایستاده و خرناس می کشد . اولین رئیس به سرعت یک جفت کفش ورزشی از کیف دستی خود بیرون آورد . دومین رئیس گفت : جناب شما نمی توانید از این خرس تندتر بدوید . رئیس اول پاسخ داد: شاید من نتوانم از این خرس تندتر بدوم ، ولی تردیدی ندارم که می توانم تندتر از شما بدوم . این داستان تصویری از مفهوم مدیریت استراتژیک ارائه می کند .
مدیریت استراتژیک , برنامه ای هماهنگ , جامع و پیوسته است که استعدادهای ممتاز سازمان را با محیط ارتباط می دهد و منظور از آن تحقق هدفهای سازمان در چار چوب اجرای صحیح مدیریت است .
تعریف استراتژی
استراتژی در اصل به معنای ایجاد تحول در یک سازمان یا یک مجموعه مورد توجه قرار گرفته است در فرهنگ عمید استراتژی به معنی اداره کردن عملیات و حرکت ارتش در جنگ آورده شده است .
استراتژی عبارت است از الگو یا طرحی که هدفها , سیاستها و زنجیره های عملیاتی یک سازمان را در قالب یک کل به هم پیوسته با یکدیگر ترکیب می کند.
استراتژی برداشت جامعی است در جهت مسئولیت خطیر و روزافزون مدیریت عمومی که به موجب آن سازمان در ارتباط با محیط حرکت میکند و جایگاه خود را طوری تعیین می کند که موفقیت سازمان تامین گردد .
مزایای برنامه‌ریزی استراتژیک :
پیش‌بینی مشکلات احتمالی
علاقه‌ مندکردن مدیران به سازمان
پیش‌بینی تغییرات و پیشنهاد عکس‌العملهای لازم
روشن کردن هدفهای واقعی سازمان
تبیین بسترهای مناسب برای دستیابی به اهداف
ایجاد درک روشنی از وضعیت سازمان
شناخت فرصتها و تهدیدات آتی
هدفمند کردن مدیریت
ارائه روشی برای ارزیابی مداوم عملکرد
اولویت‌بندی فعالیتها برای تخصیص منابع
هماهنگ کردن قسمتها در راستای اهداف مشخص
تعریف مدیریت استراتژیک
هنر و علم تدوین ، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چندگانه که سازمان را قادر می سازد به هدف های بلند مدت خود دست یابد . در مدیریت استراتژیک برای کسب موفقیت سازمانی بر چند عامل تاکید می شود : هماهنگ کردن مدیریت ، مدیریت ، بازاریابی ، امور مالی ، تولید، تحقیق و توسعه و سیستم های اطلاعات رایانه ای . در بسیاری از دانشگاه ها و دانشکده ها ، عبارت (( مدیریت استراتژیک)) را مترادف با ((سیاست های بازرگانی ))می دانند.
مراحل مدیریت استراتژیک
فرایند مدیریت استراتژیک دربرگیرنده سه مرحله می شود: تدوین استراتژی ها، اجرای استراتژی ها و ارزیابی استراتژی ها.
مقصود از تدوین استراتژی این است که ماموریت شرکت تعیین شود، شناسایی عواملی که در محیط خارجی، سازمان را تهدید می‌کنند شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین هدف‌های بلندمدت، در نظر گرفتن استراتژی‌های گوناگون و انتخاب استراتژی های خاص جهت ادامه فعالیت. مساله هایی که در زمینه تدوین استراتژی ها مطرح می شوند عبارت‌اند از:
تعیین نوع فعالیتی که شرکت می خواهد به آن بپردازد
فعالیت هایی راکه می خواهد از آن‌ها خارج شود
شیوه تخصیص منابع
تصمیم گیری درباره گسترش دادن یا متنوع ساختن فعالیت ها
تصمیم گیری در مورد ورود به بازارهای بین الملل
تعیین این که آیا شرکت برآن است که در شرکت های دیگر ادغام شود یا یک مشارکت تشکیل دهد
شیوه مصون ماندن از حرکات تند شرکت های رقیب که درصدد بلعیدن آن بر می آیند.
از آن‌جا که هیچ سازمانی نمی تواند منابع نامحدود داشته باشد، استراتژیست ها باید در این مورد که کدام‌یک از استراتژی‌های مختلف می توانند بیشترین منفعت را به سازمان برسانند، تصمیم‌گیری نمایند. تصمیماتی که در زمینه تدوین استراتژیی‌ها گرفته می شود سازمان را متعهد می‌سازد که برای یک دوره نسبتاً بلندمدت محصولاتی خاص تولید کند، در بازارهای مشخصی به فعالیت بپردازد، و سرانجام از منابع و فن‌آوری‌های شناخته شده‌ای استفاده کند. استراتژی‌ها مزایای رقابتی سازمان را در دوره‌های بلندمدت تعیین می‌نمایند.چه خوب چه بد، تصمیمات استراتژیک نتایج چند وجهی وآثار دیرپا بر سازمان می‌گذارند.
اجرای استراتژی‌ها ایجاب می‌کند که سازمان هدف‌های سالانه درنظربگیرد، سیاست‌ها را تعیین کند، در کارکنان انگیزه ایجاد نماید و منابع را به گونه‌ای تخصیص دهد که استراتژی‌های تدوین شده به اجرا درآید. اجرای استراتژی ها مستلزم توسعه فرهنگی است که استراتژی‌ها را تقویت نماید، یک ساختار اثربخش سازمانی پایه‌ریزی کند. تلاش های بازاریابی را هدایت نماید، بودجه‌بندی کند، سیستم‌های اطلاعاتی به وجودآورد و از آن‌ها استفاده نماید و سرانجام باتوجه به عملکرد سازمان خدمات کارکنان را جبران نماید .
اغلب، اجرای استراتژی ها را مرحله عملی مدیریت استراتژیک می‌نامند. مقصود از اجرای استراتژی‌ها این است که کارکنان و مدیران بسیج شوند و استراتژی های تدوین شده را به مرحله عمل درآورند. اغلب، چنین تصور می‌شود که در مدیریت استراتژیک مرحله اجرایی مشکل‌ترین مرحله می‌باشد و ایجاب می‌کند که افراد خود را متعهد به سازمان نمایند، از خود گذشتگی کنند و نوعی خود کنترلی اعمال نمایند. موفقیت مرحله اجرایی استراتژی ها بدین امر بستگی دارد که مدیران بتوانند در کارکنان ایجاد انگیزه نمایند، و این نوعی هنر (و نه یک علم) است. اگر استراتژی هایی تدوین شوند ولی هیچ گاه به اجرا در نیایند، نوع اقدام چیزی جزعملی بیهوده نخواهد بود.
برای این‌که مرحله اجرای استراتژی ها به شیوه ای موفقیت آمیز انجام شود، مدیران باید از نظر ایجاد ارتباطات فردی از مهارت‌های بالایی بر خوردار باشند. فعالیت‌هایی که در زمنیه اجرای استراتژی‌ها انجام می شود بر همه کارکنان ومدیران یک سازمان اثر خواهد گذاشت. هر یک از بخش‌ها و واحدهای سازمانی باید در صدد برآید که به چنین پرسش هایی پاسخ دهد: «برای اینکه در اجرای استراتژی های سازمانی ما نقش خود را به خوبی ایفا کنیم، چه باید بکنیم؟» و «چگونه می توانیم این کار را به بهترین شکل ممکن انجام دهیم؟» جنبه اصلی مرحله اجرایی استراتژی‌ها این است که مدیران وکارکنان تشویق وترغیب شوند در سازمان با شیفتگی وافتخار و درنهایت از خودگذشتگی کار کنند ودر راه دستیابی به هدف‌های تعیین شده از هیچ کوششی فروگذار نکنند.
در مدیریت استراتژیک ارزیابی استراتژی‌ها آخرین مرحله به حساب می‌آید. مدیران نیاز شدید دارندکه بدانند استراتژی‌های خاص و مورد نظر آنان درچه زمانی کارساز واقع نمی شود؛ اصولاً ارزیابی استراتژی‌ها بدین معنی است که باید در این مورد اطلاعاتی را گردآوری کرد. همه استراتژی ها دستخوش تغییرات آینده قرارمی‌گیرند، زیرا عوامل داخلی و خارجی به صورت دائم در حال تغییر هستند. برای ارزیابی استراتژی ها سه فعالیت عمده به شرح زیر انجام می‌شوند: (1)بررسی عوامل داخلی و خارجی که پایه و اساس استراتژی‌های کنونی قرار گرفته‌اند، (2)محاسبه و سنجش عملکردها و(3)اقدامات اصلاحی.
بدان سبب باید استراتژی ها را مورد ارزیابی قرار دادکه موفقیت امروز نمی‌تواند موفقیت فردا را تضمین نماید. موفقیت همیشه موجب بروز مسائل جدید وگوناگون می‌شود سازمانی که به وضع کنونی خود بسنده نماید یا دچار نخوت وتکبر شود محکوم به فنا خواهدبود.
پیتر دراکر می‌گوید،کار اصلی مدیریت استراتژیک این است که از زاویه ماموریت شرکت به سازمان نگاه کند:
مطرح کردن این پرسش، «کاراصلی ما چیست؟» باعث می‌شود که هدف‌هایی تعیین گردند، استراتژی‌ها تدوین شوند و تصمیماتی امروز گرفته شود که نتیجه های آن فردا به دست می آید. تردیدی نیست که این کار باید به وسیله بخشی از سازمان انجام شود که می تواند با دیدی گسترده به کل سازمان نگاه کند، بتواند بین هدفها ونیازهای امروز ونیازهای فردا توازن وتعادل برقرار کند و نیز بتواند منابع انسانی ومالی را به گونه ای تخصیص دهد که به نتایج اصلی ومورد نظر بینجامند .
اصطلاحات و مفاهیم کلیدی مدیریت استراتژیک
استراتژیست: استراتژیست‌ها افرادی هستند که مسئول موفقیت یا شکست سازمان می‌باشند. استراتژیست‌ها دارای عنوان‌های مختلف شغلی هستند، مانند مدیر عامل، رئیس، مالک، رئیس هیات مدیره، مدیر اجرایی، رئیس دانشگاه، رئیس دانشکده یا کارآفرین. سه پژوهشگر به نام های جوناس، فرای وسری واستوا بر این باورند که در هرسازمان استراتژیست‌ها عهده‌دار سه مسئولیت اصلی هستند: ایجاد یک بستر برای تغییر،ایجاد تعهد و احساس مالکیت و ایجاد توازن بین ثبات و نوآوری.
تفاوت بین استراتژیست ها به اندازه تفاوت بین سازمان‌هاست و باید این تفاوت‌ها را درفرایند تدوین استراتژی‌ها، شیوه اجرا و ارزیابی آنها مشاهده کرد. برخی از استراتژیست‌ها به سبب فلسفه های شخصی به برخی از استراتژی‌ها هیچ توجهی نمی‌کنند. استراتژیست‌ها از نظر نگرش، ارزش، اصول اخلاقی، خطرپذیری، توجه به مسئولیت های اجتماعی، توجه به سودآوری،توجه به هدف‌های بلند مدت یا کوتاه مدت وشیوه مدیریت با هم متفاوت‌اند. میلتون هرشی بنیانگذار صنایع غذایی هرشی با این هدف شرکت را تاسیس کرد که به بچه های بی‌سرپرست رسیدگی شود. در زمان کنونی از محل سود این شرکت بیش از 1000پسر ودختر بی سرپرست را در مدرسه مخصوص آموزش می‌دهند.
برخی از استراتژیست ها با دیدگاه رالف نادر موافق‌اند و او بر این باور است که سازمان‌ها تعهدات بسیار بزرگ اجتماعی دارند. عده ای هم با دیدگاه میلتون فریدمن که یک اقتصاددان است موافق هستند و او بر این باور است که تعهدات سازمان دربرابر جامعه درست به همان اندازه است که قانون تعیین کرده است .بیشتر استراتژیست ها با این دیدگاه موافق هستند که نخستین مسئولیت اجتماعی هر شرکت این است که سودی را به دست آورد تا هزینه‌های آینده را تامین نماید، زیرا اگربه چنین سودی دست نیابد از عهده هیچ مسئولیت اجتماعی دیگری بر نخواهدآمد. استراتژیست‌ها بایدازدیدگاه هزینه ها ومنافع بالقوه ای که مسائل اجتماعی برای سازمان دارند به موضوع نگاه کنند وبه آن دسته از مساله‌های اجتماعی که منافع سازمان را به بهترین شکل ممکن تامین می‌نمایند، توجه نمایند.
بیانیه های ماموریت:
بیانیه ماموریت سندی است که یک سازمان را از سایر سازمان‌های مشابه متمایز می نماید. ماموریت سازمان نشان دهنده طیف فعالیت، از نظر محصول وبازار می‌شود. در بیانیه ماموریت پرسشی که پیش روی همه استراتژیست ها وجود دارد مطرح می شودیعنی:« ما به چه کاری مشغول هستیم؟» یک رسالت بیانگر ارزش ها واولویت‌های یک سازمان است .ماموریت یا رسالت باعث می شود که استراتژیست‌ها درباره ماهیت و دامنه فعالیت‌های کنونی شرکت بیندیشند و نیز جذابیت های بالقوه بازارها وفعالیت‌های آن را مورد ارزیابی قرار دهند. رسالت یاماموریت سازمان نموداری است که مسیر آینده سازمان را مشخص می نماید.
هماهنگی استراتژیک:
این مفهوم از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است ! مفهوم هماهنگی استراتژیک، به معنای حداکثر کردن میزان هماهنگی مزیت رقابتی یک شرکت با قابلیتهای آن شرکت و همچنین به معنای حداکثر کردن منابع با فرصتهای موجود در محیط بیرونی است. همان طور که هوفر و شندل در سال 1986 می گویند: « یک کار اساسی مدیران ارشد، هماهنگ کردن شایستگی‌های سازمان (مهارتها و منابع داخلی) با فرصتها و ریسکهای ناشی از تغییرات محیطی است، به طوری که در زمان استفاده از این منابع هر دو هم کارآ باشند و هم اثربخش .
هفت اصل کلیدی در تفکر استراتژیک
این روزها بازار برنامه‌ریزی استراتژیک در بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌ها گرم است. اما مدیران و مشاوران برنامه‌ریز استراتژیک آن‌ها کمتر به این موضوع توجه دارند که پیش‌نیاز موفقیت در این زمینه، ایجاد “تفکر استراتژیک” در سازمان و به‌ویژه در میان مدیران کلیدی است. یک مشاور شرافتمند قبل از آن‌که برنامه‌ی استراتژیک به سازمان شما بدهد، مدیران شما را به تفکر استراتژیک تجهیز می‌کند. این نوع تفکر، جان و جوهره‌ی برنامه‌ریزی استراتژیک است .
تفکر استراتژیک اصول متعددی دارد. از این رو، بر آن شدیم تا آنها را به کمترین تعداد ممکن تقلیل دهیم. ما هفت اصلی را برگزیده‌ایم که با مقوله “استراتژی” ارتباط بیشتری دارند. یک عدد مقدس در بعضی از آئین‌هاست (هفت روز هفته، هفت گناه کبیره، هفت نت موسیقی، عجایب هفت‌گانه و هفت رنگ اصلی.)