مقاله اهداف و راهبردهای مدیریت خلاق
با توجه به رشد روزافزون علم و آموزشهای کوتاه مدت، مرکز توسعه آموزشهای مجازی پارس با هدف بالا بردن سطح علمی و کمک به تحقق این امر مقاله اهداف و راهبردهای مدیریت خلاق را طراحی و در دسترس علاقمندان قرار داده است .
اهداف و راهبردهای مدیریت خلاق
مدیریت خلاق خلاقیت یا نوآوری با مدیریت متفاوت است. پژوهشگری به نام پال اچ ویلکن چنین ابراز می دارد:
خلاقیت یا نوآوری مستلزم ایجاد تغییراتی در تولید است. در حالی که مدیریت مستلزم عرضه محصول می باشد. از این رو در مدیریت به هماهنگی مستمر در فرآیند تولید توجه می شود. که می توان آن را به صورت یک فرآیند مستمر و هماهنگ بین عوامل تولید در نظر آورد، خلاقیت یا نوآوری یک پدیده گسسته است (استونر، فریمن).
هربرت سایمون در تحلیل مفصل خود تحت عنوان «درک خلاقیت و مدیریت خلاق» به عناوین جالبی می پردازد که اشاره می کنیم:
1- خلاقیت در مدیریت:
وقتی از خلاقیت در مدیریت سخن می گوییم، باید همان تعریفی را از خلاقیت به کار ببریم که در بحث راجع به اکتشاف علمی در نظر داریم: زمانی یک رفتار را خلاق خوانیم که نوآوری جالب یا سودمندی از آن حاصل شود برای آنکه خلاقیت مدیریتی را بشناسیم یا تشخیص دهیم، از چه شواهدی می توانیم سود جوییم؟ مشخصه ی این نوع خلاقیت آن است که باید علاوه بر موفقیتهای شخصی مدیران، دستاوردهای سازمانهایی را هم که این مدیران مسئولیتشان را بر عهده دارند بسنجیم. بنابراین، می توان انتظار داشت که انگیزش خلاقیت مدیریتی احتمالا تا حدودی با انگیزش انواع دیگر خلاقیت فردی تفاوت داشته باشد. ضمنا می شود این را نیز مطرح کرد که ممکن است در فرآیندهای خلاقیت هم تفاوتهای اساسی وجود داشته باشد.
2- انگیزشها:
هیچ دلیلی ندارد که فکر کنیم انگیزشهای اساسی مدیران با انگیزشهای افراد دیگر تفاوت دارند، هر چند ترکیب آنها ممکن است دقیقا یکی نباشد. موفقیت (حل مسئله)، پاداشهای مادی، احترام دیگران، و قدرت، انسانها را ارضا می کند. شکی نیست که انگیزه های دیگری هم در کارند، اما اینها که برشمردیم انگیزه هایی مهم و قدرتمندند و برای مقصود ما در اینجا کفایت می کنند. چیزی که به ظاهر بارزترین وجه تمایز مدیریت از انواع دیگر کارهاست، نوع احساس موفقیتی است که به آدمی می دهد. در اغلب کارهای دیگر، موفقیت مسئله ای بسیار شخصی است – محصول مستقیم کار فکری و یدی خود شخص است. نویسنده کتاب می نویسد، پزشک بیماران را درمان می کند، وکیل از موکلانش دفاع می کند. اما احساس موفقیت مدیران ناشی از دیدن کاری است که دیگران می کنند.
مدیران، برای آنکه رضایت خاطر پیدا کنند، باید بین کارهای سازمان خود و تلاشهای خود برای سازماندهی، رهبری و کنترل آن رابطه ای علی ببینند یا تصور کنند. در همه ی امور انسانی، تعیین مسببان موفقیت و شکست کاری است بس دشوار. تصادف، و در نتیجه بخت، در کشف علمی نقشی مهم بازی می کند. مدیریت، در زنجیره ی علی که رفتار غیرمستقیم دیگر وارد می کند. علاوه بر این، موفقیت مستقیم که خود فرد در آن دستی داشته باشد برای بسیاری از افراد نمودی کیفیتا متفاوت با موفقیت غیرمستقیم (با دستی از دور برآتش) دارد. حتی دخالت یک وسیله ی برقی ممکن است احساساتی را که معمولا با کارهای دستی همراه است از ریشه تغییر بدهد. قبول دارم که درباره ی این مسائل بیشتر به حدس و گمان بسنده شده و مدارک و شواهد قاطعی در اثبات آنها وجود ندارد، اما کافی است به قلب خود مراجعه کنیم تا دریابیم که تفاوتهایی وجود دارد و اغلب هم این تفاوتها مهم است.
ناتوانی از تفویض درست اختیارات، ضعفی است که در مدیریت بسیار دیده می شود معمولا این را به احساس مسئولیت از قبال نتایج و اکراه در سلب مسئولیت از خویشتن و تکیه کردن به دیگران نسبت می دهند. اما ممکن است دلیلش کاهش احساس رضایت برخی از مدیران باشد و به هنگامی که تفویض اختیارات سبب شود از مشارکت مستقیم در فرآیند حل مسئله باز بمانند. این مدیران شاید از کاربرد مهارتهای خود در حل مسئله بیشتر ارضا می شوند تا از اعمال مهارتها برای تأثیر گذاری در افراد.
پس مدیران خلاق کسانی هستند که می توانند به یمن تمایل شخصی خود یا آموزشی که دیده اند، از کسب نتایج خلاق احساس رضایت کنند، حتی وقتی که نقش خودشان در نیل به این نتایج غیرمستقیم باشد (یعنی نقش مدیریتی داشته باشند). مدیریت یک تخصص است که موفقیت در آن به موفق کردن دیگران بستگی دارد. کسی که این نوع خاص موفقیت برای او مطلوب نباشد، بعید است که در مدیریت یا خلاقیت موفق شود.
3- جنبه های شناختی خلاقیت مدیریتی
چون تز من این است که خلاقیت عبارت است از قدرت حل مسئله، در بررسی فرآیند خلاق در مدیریت باید انواع اصلی مسائل مدیریتی را که برای حل آنها خلاقیت لازم است بر شمارم. اما در ابتدا باید درباره ی ماهیت کارشناسی در مدیریت صحبت کنم. مدیران در چه چیزی کارشناس هستند، و چگونه این کارشناسی در رفتار آنها تجلی کند؟
گفتیم که یکی از عناصر اصلی کارشناسی این است که فرد بتواند تعداد زیادی از سرنخهای خاص را در این یا آن وضعیت تشخیص دهد و وقتی متوجه وجود آن سرنخهای خاص شد، بتواند اطلاعاتی را به یاد آورد که بگویند چه باید کرد. کارشناسان به دلیل این دانش و قابلیت بازشناسی می توانند به سرعت در موقعیتهای جدید واکنش نشان دهند (و معمولا هم با دقت زیاد). البته، در تأملات بعدی ممکن است معلوم شود که واکنش اولیه درست نبوده، اما در تعداد چشمگیری از موارد درست است و ندرتا پیش می آید که بی جا باشد. استادان بزرگ شطرنج وقتی به صحنه ی شطرنج نگاه کنند، معمولا در کمتر از 5 ثانیه فرضیه ای درباره ی بهترین حرکت می سازند، و در چهار پنجم موارد،این فرضیه اولیه همان حرکتی است که در نهایت بر حرکتهای دیگر ترجیحش می دهند. افزون بر این، می توان نشان داد که بخش اعظم مهارت شطرنجی آنها ناشی از همین توانایی است. زیرا اگر استاد بزرگ سریع بازی کند (بلیتس)، شاید نتواند در سطح استاد بزرگ عمل کند، اما عملکردش تقریبا همیشه در سطح یک استاد است. در بازی سریع، فقط فرصت هست که به نخستین سرنخهایی که روی صفحه ی شطرنج جلب توجه می کند واکنش نشان داد.
ما معمولا واژه «شهود» – و نیز «قوه ی قضاوت» یا حتی «خلاقیت» – را برای همین توانایی کارشناسان در واکنش نسبتا فوری و دقیق نسبت به موقعیتهای حوزه ی کارشناسیشان به کار می بریم. آلونک نشین سرد و گرم چشیده، در مورد موقعیتهایی که در محیط حلبی آباد رخ می دهند به طور شهودی واکنش نشان می دهد. یک مدیر تجاری بنا به قوه ی شهود خود می داند که نسبت به موقعیتهایی که سازمانهای تجاری رخ می دهند چگونه واکنش نشان می دهد. هر دو این مهارتها، درست مثل هم، پایه در دانش و قابلیت بازشناسی دارند. اظهار نامه های مالی یک شرکت را به یک مدیر عامل مجرب نشان بدهید و او ظرف چند دقیقه با حدسیاتی زیرکانه نقاط قوت و ضعف آن شرکت را برایشان بازگو می کند. مشکلی مربوط به کارکنان را برای همین مدیر تشریح کنید، و تقریبا در همان لحظه نوع مشکل را تشخیص می دهد و اقدامات احتمالی برای رفع آن را توصیه می کند.
مسئله این نیست که مدیران به حکم غریزه عمل می کنند یا باید عمل کنند. نکته اینجاست که کارشناسان 50 هزار قطعه شان را یاد گرفته اند، و به کمک آنها می توانند به محض بروز موقعیتهای مختلف واکنش «شهودی» نشان دهند. به همین دلیل هم هست که دانشکده های بازرگانی، حتی بهترینشان، مدیران کارشناس بیرون نمی دهند.آنها نه شهریه ی 10 سالی را که برای کارشناس شدن لازم است از دانشجویان می گیرند و نه محیط موقعیتهای سازمانی را، که بتوان در آن سرنخهای ادراکی را یاد گرفت و تمرین کرد، به طور کامل ایجاد می کنند. اما این نتیجه گیری برای هیچ کدام ما غافلگیر کننده نیست. دانشکده های بازرگانی از روشهای موردی و بازیهای تجاری به عنوان وسایل کمک آموزشی بهره می گیرند تا شاید آنها را جانشین بخشی از این تجربه کنند و این تکنیک ها را به صورت بدیلی برای ایجاد مهارتهای باز شناخت ادراکی به کار گیرند. اگر این تکنیک ها را همان چیزی تلقی می کردند که واقعا هستند، ممکن بود بتوان از آنها به نحوی مؤثرتر استفاده کرد: این تکنیک ها در واقع روشهایی اند به منظور ایجاد فرصتهایی برای دانشجویان تا بتوانند جست و جوی سر نخهای مربوط و هم در موقعیتهای کاری و همراه کردن پاسخهای بالقوه مفید به این سرنخها را تمرین کنند. دانشکده بازرگانی، به مدد این روشها، دست کم می تواند دانشجویانش را در مسیر جمع آوردن 50 هزار قطعه ای که مدیر نیاز دارد قرار دهد.
پرسش دشوارتر به محتوای قطعه ها مربوط می شود. یک مدیر کارشناس یا دقیقتر بگویم، شرکت شناس چه چیزهایی می داند؟ البته کسی تا به حال صورت برداری نکرده است، اما می توانیم حدس بزنیم که دانش مدیریتی در دو رده ی اصلی جای می گیرد: یکی دانش مربوط به رفتار انسان در سازمانها و اینکه سازمانها چگونه عمل می کنند، و دیگر دانش مربوط به محتوای کار یک سازمان، دانشی که ممکن است عمدتا مخصوص یک صنعت یا حتی یک شرکت یا کارخانه ی خاص باشد.
گفته اند که تخصص مدیریتی مهارتی است عمومی که می توان آن را از هر محیط سازمانی به هر محیط سازمانی دیگری انتقال داد. به نظر من شواهد موجود چنین ادعایی را تأیید نمی کند. اصلی هست به نام اصل «نقصان» که این ادعا را در انتقال عمودی باطل می کند. و تازه در انتقال افقی بین سازمانها هم تعداد موارد شکست به اندازه موارد توفیق است. فرضیه ی انتقال پذیری در سطوح بالای شرکتهای بزرگ یا سازمانهای دولتی شاید درست از کار درآید. در شرکتهای بزرگ، کارکنان کلیدی) بیشتر به مسئولیتهای یک بانکدار سرمایه گذار شباهت دارند. در سازمانهای دولتی، مسئولیتهای واسطگی بین سطوح سیاسی و اجرائی نقش مهمتری دارند.
به نظر می رسد که دانستن محتوای فنی یک سازمان شاید تنها در صورتی که مدیران وسوسه شوند مسئولیت را به دیگران تفویض نکنند به حال مدیران مضر باشد. اما یکی از مشخصه های مشاغل مدیریتی این است که مدیریان پیوسته در حال هدایت عملیاتی هستند که بر محتوای فنی آنها تسلط کامل ندارند. آنان برای غلبه بر این دشواری، استراتژیهایی در پیش می گیرند. یکی از این استراتژیها ایجاد کانالهای متعدد ارتباط از پایین است تا اسیر یک گروه از کارشناسان خاص نشوند. استراتژی دیگر، ایجاد مهارتهای «سین جیم کردن» است – مهارتهایی برای واداشتن کارشناسان به افشای فرضهای نهفته ای که بر مبنای آنها به نتیجه گیریها و توصیه هاشان رسیده اند. استراتژی سوم تقویت احساس یگانگی همکاران و زیردستان با اهداف سطح بالای سازمان جمعی است تا بدین ترتیب وابستگی آنها به هدفهای فرعی شخصی تضعیف شود.
یکی از راههای وارسی محتوای دانش، که توفیق سازمانی بر آن استوار است، بر شمردن راههای مختلفی است که سازمان با در پیش گرفتن آنها می تواند بر رقبایش تفوق یابد و بعد ارزیابی نقش گذشته این شکلهای مختلف برتری رقابت آمیز در رشد سازمانهایی که توفیقشان چشمگیر بوده است. حتی اگر این داده های منظم را هم در اختیار نداشته باشیم، می توانیم به ابعاد مختلفی اشاره کنیم که سازمانها در آنها به گونه ای خلاق رفتار کرده اند و در نتیجه کارشان رونق یافته است. مثلا نوآوری در روشهای ساخت (قطعات قابل تعویض و خط مونتاژ) و حتی چند مورد نوآوری در شکل سازمانی (تقسیم بندی بر اساس گروهای تولید) را در نظر بگیرید. نوآوری فنی، خلق محصولات جدید، عاملی اصلی در پیدایش صنایع کاملا جدید است. اما تعیین مشخصات انواعی از خلاقیت در داخل هر یک از صنایع، تعیین شکلهایی از خلاقیت که به شرکتهای خاصی برتری رقابت آمیز می بخشد، دشوارتر است.
4- پذیرفتن خطر در مدیریت
آیا هر مدیر کارشناسی خلاق است؟ بجز مهارتهای شهودی مبتنی بر 50 هزار قطعه دانش، چه چیزهای دیگری برای خلاقیت لازم است؟ برای یافتن بخشی از پاسخ، باید به سراغ خلاقیت علمی برویم. در علوم هم مثل تجارت افراد کار کشته با کفایت و استادان بسیار خلاق وجود دارند. دست کم سه نشانه ی بسیار مشخص هست که دانشمندان بسیار خلاق را از بقیه متمایز می کند. اول، حساسیت نسبت به رخدادهای تصادفی و آمادگی برای واکنش نشان دادن به آنها تا سرحد رها کردن برنامه ی جاری (مثل پیر و ماری کوری در جست و جویشان برای رادیوم)؛ دقت و تأمل در تعریف و انتخاب اهداف پژوهش و مسائل پژوهش؛ سوم، آمادگی برای خطر کردن. (البته در تفسیر این ویژگی آخر باید دقت کرد، زیرا دانشمندان خلاقی که ما می شناسیم آنهایی هستند که در«بخت آزمایی» برنده شده اند.)
وقتی بر این ویژگیها جامه ی بازرگانی و مدیریت بپوشانیم، به نظرمان آشنا می آیند. اولی حساسیت در برابر فرصتها و توانایی بسیج منابع متعدد به منظور راه اندازی برنامه جدید و فعالیت است. دومی توجه به برنامه ریزی استراتژیک، درک روندها و تحولات آینده، و تعیین هدفهای دراز مدت است. سومی عبارت است از آمادگی برای ماجراجویی، حتی با قبول خطر احتمال شکست. من در اینجا نمی خواهم توصیه کنم که فلان مقدار احتمال خط را بپذیرید. حرفم این است که امکان خلاق بودن را نمی توان از امکان شکست خوردن کاملا جدا کرد.
اهداف و راهبردهای مدیریت خلاق
در سناریوی رمانتیک رایج برای قهرمان خلاق، شخص فرو دستی را در نظر آورند که آماده است همه چیز را برای نیل به اهدافی که در خیال پرورانده به خطر بیندازد و سرانجام پس از پشت سر گذاشتن مخاطرات بسیار و غلبه بر موانع متعدد به آن هدفها می رسد. در سناریوی واقع بینانه تر دیده ایم که شخص خلاق شبیه یک قمار باز حرفه است که احتمالهایی را که به نفع خودش است بر می گزیند و با کسب دانش برتر در باره ی حوزه ای که قمار در آن صورت می پذیرد به آن احتمالها تحقق می بخشد. هدف من از طرح مسئله به این صورت نادیده گرفتن عنصر حقیقی خطر نیست که با اغلب موفقیتهای خلاق همراه است. بلکه تأکیدم بر مهارت و دانش (50 هزار قطعه) است که شالوده ی اغلب خطر کردنهای قرین موفقیت بوده اند.
فرآیندهای خلاقیت فرآیندهای حل مسئله اند – فرض کردن نوعی خاص از «نبوغ» برای تبیین عمل خلاق ضرورتی ندارد. تازه، شواهد حاکی از آن است که حل درست مسئله متکی بر دانش است، از جمله آن نوع دانشی که به کارشناس امکان ادراک شهودی و سریع موقعیتها را می دهد. اما شهود یک استعداد مرموز نیست. شهود محصول جانبی کار ورزی و تجربه است که به صورت دانش ذخیره شده است. عملکرد خلاق مستلزم دست زدن به خطرهای حساب شده هم هست، که در آنها هم دقت محاسبات بر دانش برتر استوار شده است. آنچه قمار شجاعانه ی فرد خلاق می نماید آن قدرها هم که به نظر می رسد قمار نیست – دست کم به این دلیل که فرد خطر کرده بیش از رقبایش از موقعیت آگاه است.
علم با تبیین پدیده ها از قدر آنها نمی کاهد. اگر رمز و راز فرآیند خلاقیت را از آن بگیریم، از جذابیت و هیجان آن چیزی کم نمی شود. زیباترین گلها با مراقبتهای دقیق از خاک عادی بر می دمند. ستودنی ترین محصولات تلاش انسان زمانی شکوفا می شوند که دانش او از فرآیندهای معتبر حل مسئله قوت گیرد. خلاقیت قابل فهم است، اما این از اعجاب انگیزی اش نمی کاهد.
مقاله اهداف و راهبردهای مدیریت خلاق توسط کارشناسان واحد تحقیق و توسعه مرکز آموزش مجازی پارس تدوین گردیده است .
منبع : پارسی بلاگ
